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Votre guide d’initiation à l’EO

Nous avons reçu ces dernières années de nombreuses questions sur la raison d'être, les méthodes et la gestion des évaluations organisationnelles envoyées par des participants à des processus d'EO ou à des formations en EO ainsi que des personnes consultant le présent site Web. Si vous avez une question à laquelle nous ne répondons pas ici, n'hésitez pas à nous écrire et nous y répondrons.

Sur cette page :
Qu'est-ce qu'une évaluation organisationnelle?
Pourquoi effectuer une évaluation organisationnelle?
Qui devrait effectuer votre évaluation organisationnelle?
Quelles sont les caractéristiques d'une bonne équipe d'évaluation organisationnelle?
Combien de temps cela prendra-t-il pour effectuer votre évaluation organisationnelle?
Combien coûtera votre évaluation organisationnelle?
Qui utilisera votre évaluation organisationnelle?
Comment gérer votre évaluation organisationnelle interne (auto-évaluation)?
Comment gérer votre évaluation organisationnelle externe?
          - Comment rédiger les termes de référence
          - Comment examiner les plans de travail
          - Comment examiner les rapports préliminaires
          - Comment examiner les réponses de la direction
Téléchargez un guide complet sur la gestion d'une évaluation organisationnelle.

Qu'est-ce qu'une évaluation organisationnelle?

L'évaluation organisationnelle (EO) peut être définie comme l'obtention méthodique de renseignements sur le rendement d'une organisation et sur les facteurs qui influent sur ce rendement. On y procède dans le but de mettre en évidence ses domaines de compétences, les domaines à améliorer et les risques possibles, pour informer les décisions en matière d'investissement et de restructuration.

Une EO est différente des autres types d'évaluation (évaluations de politiques, de programmes ou de projets, par exemple) en ce sens que l'évaluation vise à comprendre le rendement d'une unité d'analyse différente, soit celui d'une organisation, et non celui d'un projet, d'un programme ou d'une politique.

De nombreuses organisations posent la question « Comment nous en tirons-nous? » et l'EO est un outil qui permet de répondre à cette question, vous disant comment vous vous en tirez, ce que vous faites bien et, éventuellement, les raisons pour lesquelles vous n'obtenez pas les résultats souhaités.

En somme, une évaluation organisationnelle est comme un examen de santé - dans ce cas, c'est votre organisation que l'on examine pour cerner ses forces et ses faiblesses. Nous sommes d'avis que les évaluations organisationnelles devraient constituer un processus normal de rétroaction interne et encourageons donc les organisations à développer leurs capacités internes d'évaluation organisationnelle. Nous reconnaissons néanmoins que, de temps à autre, des bailleurs de fonds externes ou des conseils d'administration demandent que des personnes de l'extérieur évaluent les organisations. Dans ce cas, il est important de savoir comment gérer ces évaluations externes.

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Pourquoi effectuer une évaluation organisationnelle?

Les organisations peuvent effectuer une évaluation organisationnelle pour diverses raisons :

1.  À tout moment, une EO peut être utile pour cerner les forces et les faiblesses d'une organisation. L'EO peut s'inscrire dans un cycle qui comprend des mécanismes de planification et de rétroaction. Elle est souvent utilisée pour :

  • fournir aux parties concernées de l'information sur le rendement de l'organisation, par exemple pour prouver la compétence de l'organisation aux bailleurs de fonds
  • générer de l'information qui sera utile pour planifier et prendre des décisions, par exemple pour évaluer les partenariats avec d'autres organisations
  • identifier des ressources (humaines et autres) que l'organisation peut utiliser pour améliorer son rendement
  • identifier des lacunes à combler au moyen de mesures spécifiques
  • répondre à la nécessité ou au désir de changer le rendement organisationnel, par exemple pour diagnostiquer des domaines dans lesquels on pourrait investir pour entraîner des changements

2.  À certains stades de son développement, quand une organisation parvient à un tournant dans son histoire, une EO peut constituer le mécanisme et l'approche dont l'organisation a besoin pour réfléchir aux orientations pour l'avenir. Les organisations peuvent avoir besoin d'aide pour prendre certains types de décision, comme :

  • des décisions stratégiques : Devriez-vous vous développer? Fusionner? Modifier votre mission?
  • des décisions au sujet des programmes : Devriez-vous étendre vos programmes? En regrouper certains? Offrir de nouveaux services?
  • des décisions concernant la viabilité financière : Devriez-vous chercher de nouveaux investisseurs? Diversifier vos sources de financement et, si oui, comment? Opter pour de nouvelles approches de financement?
  • des décisions en matière de dotation en personnel : Devriez-vous embaucher des employés avec différentes compétences pour vous aider dans votre mission? Vous séparer de certains employés et, si oui, desquels?

 

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Qui devrait effectuer votre évaluation organisationnelle?

Il n'y a pas de réponse simple à cette question. Les organisations sont des systèmes complexes regroupant de nombreux domaines de compétence. Nous recommandons généralement qu'une équipe d'au moins deux membres de l'organisation fassent l'EO ou appuient l'équipe externe à qui l'on a confié l'EO. Ces personnes devraient comprendre le contexte dans lequel travaille l'organisation et devrait pouvoir générer de l'information systémique sur le rendement programmatique de l'organisation, l'efficacité des systèmes de gestion et les normes et valeurs qui gouvernent l'organisation.

Lors de la planification de l'EO, il est très important de déterminer si l'évaluation sera effectuée à l'interne (auto-évaluation), à l'externe (en embauchant une équipe d'évaluation de l'extérieur) ou en combinant des ressources internes et externes. Dans tous les cas, vous devez déterminer quels seront les rôles et responsabilités des parties concernées de l'organisation dans ce processus. Chacune des approches comporte des avantages et des inconvénients.

Si l'évaluation est effectuée par des membres de l'organisation :

  • Avantage : le personnel s'appropriera davantage le processus.
  • Inconvénient : Il faudra consacrer à l'exercice plus de temps du personnel, entre autres pour apprendre comment faire une évaluation et pour mener l'évaluation.

Si l'évaluation est effectuée avec l'aide d'évaluateurs et de facilitateurs externes :

  • Avantage : Moins de ressources en personnel sont nécessaires, l’évaluation est faite par des personnes qui ont plus d’expérience en matière d’EO.
  • Inconvénient : Cela coûte plus cher, les membres de l’organisation s’approprient moins l’évaluation.

Pour plus de détails sur la gestion des évaluations organisationnelles effectuées par une équipe externe, cliquez sur l'un des liens ci-dessous :
Comment gérer votre évaluation organisationnelle externe?
          - Comment rédiger les termes de référence
          - Comment examiner les plans de travail
          - Comment examiner les rapports préliminaires
          - Comment examiner les réponses de la direction

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Quelles sont les caractéristiques d'une bonne équipe d'évaluation organisationnelle?

Dans l'idéal, l'équipe - qu'elle soit externe, interne ou une combinaison des deux - devrait avoir les éléments suivants :

  • Crédibilité : Reconnaissance par les principales parties concernées et les membres de l'organisation, avec ce qu'il faut d'autorité, de responsabilité, de perspicacité et de connaissance de l'organisation.
  • Expertise technique : Compréhension de l'EO en tant qu'approche, connaissance des programmes et services de l'organisation et compétences en analyse de données.
  • Objectivité : Capacité d'équilibrer les points de vue des différentes personnes.
  • Sens des communications : Capacité de communiquer les résultats de l'EO pour qu'ils soient compris par toutes les parties concernées.
  • Entregent : Capacité d'interagir avec tous les groupes, avec délicatesse et efficacité et de travailler en équipe.
  • Disponibilité : Disponibilité pour effectuer l'EO et volonté d'y consacrer du temps.

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Combien de temps cela prendra-t-il pour effectuer votre évaluation organisationnelle?

Une évaluation organisationnelle demande du temps et de l'énergie. Elle devrait vous apprendre ce que vous avez besoin de savoir pour améliorer le rendement de votre organisation. Il est cependant difficile d'estimer le temps qu'elle devrait prendre, car cela dépend de plusieurs variables, comme :

  • Le nombre de questions stratégiques (comme la pertinence maintenue de la mission de l'organisation compte tenu des changements récents dans son contexte externe) que vous souhaitez étudier.
  • Les types de données dont vous avez besoin et leur accessibilité.
  • La disponibilité du personnel devant participer à l'EO.
  • Le type de rapport que vous souhaitez présenter.

Tous ces facteurs influeront sur la durée du processus. Il vous faut par ailleurs tenir compte de l'ampleur de la collecte de données qui est concevable dans les délais dont vous disposez pour l'EO.

Par l'ampleur de la collecte de données, on entend la quantité d'information dont vous avez besoin pour comprendre n'importe quelle question stratégique. Cela n'est pas toujours évident au stade de la planification et, quand vous commencerez à collecter des données sur une question, vous découvrirez peut-être qu'il vous faut plus d'information. Plus vous creusez, plus vous faites des découvertes. Le processus doit être guidé par des considérations comme le temps, les ressources et les nouvelles données disponibles et l'importance des nouveaux enjeux qui émergeront en cours de route.

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Combien coûtera votre évaluation organisationnelle?

Le coût d'une évaluation organisationnelle n'est pas que monétaire, il comprend aussi le temps des membres du personnel (manque à gagner), la technologie nécessaire et l'accès à l'information.

Son coût dépend aussi de qui effectue l'évaluation - une évaluation externe coûtera généralement plus cher - et du nombre de questions incluses dans l'évaluation, ainsi que de la profondeur que l'on souhaite pour l'évaluation.

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Qui utilisera votre évaluation organisationnelle?

Dans l'idéal, avant d'effectuer une EO, vous aurez déterminé à qui elle s'adresse. Votre auditoire déterminera le champ de l'EO ainsi que les résultats escomptés. Une fois que vous aurez identifié votre auditoire, il vous sera plus facile de cerner ses besoins et ses attentes. Vous saurez essentiellement ce que vous cherchez. Il vous faudra communiquer avec votre auditoire tout au long du processus pour qu'il puisse valider les résultats et conclusions préliminaires.

Il y a deux groupes qui utiliseront les résultats d'une EO :

À l'intérieur de votre organisation : Votre conseil d'administration et autres hauts dirigeants trouveront les résultats de votre EO utiles pour la gestion stratégique ou leurs activités de changement organisationnel. Par ailleurs, les résultats de l'EO pourront aider vos collègues (professionnels et personnel) à prendre de meilleures décisions et à mieux comprendre leurs rôles et leurs responsabilités.

À l'extérieur de votre organisation : Si votre organisation a des bailleurs de fonds ou des investisseurs, les résultats de l'EO leur permettront de mieux comprendre les effets de leurs investissements sur votre organisation. Si vous collaborez avec d'autres organisations ou fournissez des services à des groupes de clients ou des bénéficiaires, les résultats de l'EO leur permettront de mieux comprendre la relation qu'ils entretiennent avec votre organisation.

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Comment gérer votre évaluation organisationnelle interne (processus d'auto-évaluation)?

Vous devez commencer par constituer une équipe d'auto-évaluation qui dirigera le processus. Elle aura deux rôles principaux : stratégique et opérationnel. Dans certains cas, vous devrez avoir deux équipes distinctes, dans d'autres, une seule équipe pourra remplir les deux rôles. Quoi qu'il en soit, il est important de sélectionner soigneusement les membres de l'équipe en fonction des rôles à assumer.

Pour le rôle stratégique, il faudra que les membres de l'équipe donnent des directives et des orientations pour le processus et qu'ils supervisent la qualité de l'ensemble du travail. Pour le rôle opérationnel, ils devront participer à la collecte et l'analyse des données et aux activités de compte-rendu.

Ces deux rôles nécessitent des compétences très différentes et vous choisirez les membres de l'équipe en fonction de plusieurs facteurs : leur disponibilité, la complexité des questions d'évaluation et le but et le champ de l'auto-évaluation.

Si les mêmes personnes peuvent remplir des rôles stratégiques et opérationnels au sein de l'équipe d'auto-évaluation, il ne faut cependant pas perdre de vue que certaines responsabilités primeront d'autres aux diverses étapes du processus. Les responsabilités stratégiques sont plus conceptuelles, alors que les responsabilités opérationnelles sont plus pratiques.

La taille de l'équipe d'auto-évaluation sera également importante. Il devrait y avoir un nombre suffisant de personnes pour apporter un éventail de perspectives, sans y en avoir trop, car les décisions deviendraient difficiles à prendre. Il faut s'entendre de bonne heure dans le processus sur la façon dont les décisions seront prises et par qui. Cela dépendra du type de décisions à prendre.

Nous vous invitons à consulter notre base de données sur les outils d'auto-évaluation pour trouver un outil qui vous aidera à gérer votre EO interne.

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Comment gérer votre évaluation organisationnelle externe?

Dans cette section :
- Comment rédiger les termes de référence
- Comment examiner les plans de travail
- Comment examiner les rapports préliminaires
- Comment examiner les réponses de la direction

                                                     ***

                                    Comment rédiger les termes de référence

Dans les termes de référence, on doit :

  1. Présenter l'organisation sur laquelle porte l'évaluation et les types d'investissement qu'elle a faits;
  2. Cerner les raisons pour lesquelles on procède à une EO;
  3. Déterminer le champ et les axes de l'EO;
  4. Déterminer quelles sont les responsabilités et à qui l'on doit rendre des comptes;
  5. Fixer la marche à suivre et les livrables.

On y détermine aussi les qualifications des consultants, le calendrier et les échéanciers et un budget pour l'exécution de l'EO.

Le moyen le plus facile de rédiger les termes de référence consiste à en préparer les grandes lignes, comme ci-dessous, puis de les développer au fur et à mesure.

Grandes lignes des Termes de référence

          Section

                                 Contenu/Commentaires

   1. Titre

  • Le titre devrait être court et descriptif et inclure le nom de l'organisation à évaluer (pas le nom d'un projet).
  • Exemple de titre : Examen organisationnel de l'Université ABC

   2. Information
       générale

  • Présenter l'organisation, en précisant sa mission, son histoire, cadre en matière d'égalité entre les sexes, cadre opérationnel, bénéficiaires ciblés, changements majeurs, portée, financement et résultats obtenus.
  • Spécifier aussi les types d'investissements faits dans l'organisation (subvention, accord de contribution) et depuis combien de temps l'organisation bénéficie de ce soutien.

   3. Contexte

  • Décrire les principales forces contextuelles (mondiales, régionales, nationales) et les changements récents dans le contexte externe qui influent sur le travail de l'organisation ou influeront vraisemblablement dessus.

   4. Raisons de
       l'examen

  • Décrire les raisons pour lesquelles l'organisation souhaite une évaluation (gestion des risques, occasion d'étendre ses connaissances, obligation de rendre des comptes ou cycle de programme, par exemple).

   5. Champs et
       axes 

  • Indiquer clairement le champ et les axes de l'EO. Ceux-ci peuvent varier énormément selon les besoins, les raisons de l'examen et les ressources disponibles.
  • Par champ, on entend les grands domaines qui seront examinés dans le cadre de l'EO, dont l'un ou plusieurs des domaines suivants, le plus souvent : contexte externe de l'organisation, capacité, rendement, lacunes ou défis, raison d'être du soutien de l'organisation.
  • Dans les domaines du rendement et de la capacité, on s'intéressera tout particulièrement aux thèmes transversaux de l'égalité entre les sexes et de la durabilité environnementale.
  • Les axes comprennent les questions au centre des enjeux qui s'inscrivent dans le champ de l'EO et devraient inclure les questions d'évaluation spécifiques.

   6. Participation des
       parties
       concernées

  • Déterminer qui sont les parties concernées et comment elles participeront à l'EO (bénéficiaires, groupes concernés, ministères des pays bénéficiaires, autres bailleurs de fonds, partenaires). Indiquer si un comité directeur sera créé pour l'EO et, si oui, qui en fera partie.

   7. Reddition de
       comptes, rôles et
       responsabilités

  • Préciser les rôles et les responsabilités, dans le cadre de l'EO, du personnel de l'organisation, de l'organisation, des consultants et, le cas échéant, du comité directeur.

   8. Processus d'EO

  • Indiquer comment l'évaluation sera effectuée et donner suffisamment de détails pour permettre de préparer le plan de travail (inclure, par exemple, l'élaboration d'un plan de travail, les exigences de déclaration et les missions sur le terrain, le cas échéant).

   9. Livrables et
       objectifs
       intermédiaires

  • Indiquer les échéanciers pour le plan de travail, les rapports d'étapes tout au long de l'EO, ainsi que les dates auxquelles les rapports devront être remis.

 10. Qualifications
       des
consultants

  • Indiquer l'expérience, l'expertise et les capacités linguistiques que devraient avoir les consultants qui effectueront l'EO.

 11. Paramètres
       budgétaires pour
       l'EO 

  • Donner une estimation du coût total (ou une fourchette) pour l'EO. Ce chiffre comprendra tous les honoraires, les frais de déplacement et autres dépenses et faux frais.

Source: Adapté du Guide for Developing Terms of Reference for Organizational Assessment of CEE Branch Partners, révisé le 29 juin 2001. 

Consultez le document suivant pour des exemples de questions à poser dans le cadre d'une ÉO : 

Consultez les hyperliens suivants pour des exemples de termes de référence :

Consultez le document suivant pour des exemples de termes de référence employés dans le cadre d'une évaluation conjointe :

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                                                    ***

                                  Comment examiner les plans de travail

Il est important d'avoir une bonne compréhension de base du processus d'élaboration d'un plan de travail et des éléments clés d'un plan de travail d'EO typique.

La préparation d'un plan de travail prend souvent plusieurs semaines. Le consultant doit collecter l'information préliminaire, examiner les documents, consulter les membres de l'organisation et les bailleurs de fonds influents de l'organisation et déterminer quelles sont les meilleures données disponibles pour répondre aux questions indiquées dans les termes de référence. Comme les termes de référence, les plans de travail sont relativement standards dans les grandes lignes, comme on le voit dans le tableau ci-dessous. Toutes les exigences ne seront pas toujours applicables et les EO moins formelles suivront parfois une approche simplifiée.

Grandes lignes des plans de travail d'EO

        Section

                                 Description du contenu

   1. Introduction

  • Raisons de l'évaluation
  • Profil de l'organisation : mandat, mission, politiques, histoire, programmation, stratégies, cadre opérationnel, bénéficiaires, liens avec les autres organisations
  • Rendement : résultats obtenus à ce jour, portée des programmes
  • Financement : l'organisation et les autres bailleurs de fonds
  • Identification des parties concernées et des auditoires pour l'EO

   2. Objectifs

  • Champ et axes / Principaux enjeux à traiter (formulés à partir des termes de référence)
  • Utilisations prévues de l'EO par l'organisation et par ses partenaires

   3. Méthodologie

  • Approche générale
  • Cadre ou matrice de l'EO
  • Sources de données, méthodes de collecte de données, méthodes d'analyse de données, indicateurs
  • Risques et/ou restrictions

   4. Gestion de l'EO

  • Membres de l'équipe d'EO
  • Responsabilités et obligation de rendre des comptes : personnel de l'organisation, consultants, organisation, ministères et autres bailleurs de fonds
  • Échéancier des travaux
  • Niveau d'effort
  • Budget

   5. Exigences en
       matière de
       rapport 

  • Rapports d'étapes
  • Rapport préliminaire
  • Rapport final

   6. Annexes

  • Annexe I - Termes de référence
  • Annexe II - Cadre/matrice d'EO
  • Annexe III - CV des membres de l'équipe d'EO
  • Annexe IV - Itinéraire proposé pour les missions sur le terrain

Une fois que le consultant a préparé le plan de travail et vous en a remis une ébauche, vous devrez l'examiner et déterminer s'il répond aux besoins identifiés dans les termes de référence.

Consultez les documents suivants pour des exemples de plans de travail préparés par Universalia :

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                                                    ***

                                  Comment examiner les rapports préliminaires?

Le rapport préliminaire d'EO constitue un jalon important dans le processus. L'examiner et y répondre sont non seulement une obligation pour le dirigeant de l'organisation, mais aussi une occasion importante de repérer des erreurs factuelles et des lacunes ainsi que des points à éclaircir ou à rectifier.

En formulant une réponse à l'EO, il faut garder présent à l'esprit que l'EO est un processus indépendant et que l'équipe d'EO est libre de ses opinions, tant qu'elles reposent sur des données exactes et transparentes. 

La liste de contrôle proposée peut être un outil utile pour examiner les rapports préliminaires et le rapport final d'EO et pour déterminer dans quelle mesure ils répondent aux besoins et aux attentes de l'organisation. Veuillez noter que les catégories identifiées dans la liste de contrôle ne sont que des suggestions - elles ne seront pas toutes pertinentes ou applicables dans tous les cas. Cliquez ici pour accéder à la liste de contrôle pour l'examen des rapports d'EO [en anglais seulement]. Vous trouverez d'autres plans de rapports ici [en anglais seulement].

 

Pour des exemples de rapports [en anglais seulement], veuillez consulter les documents suivants.

 

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                                                        ***

                                Comment examiner les réponses de la direction?

Si une « réponse de la direction » à l'EO est facultative, selon les pratiques actuelles de gestion, les organisations devraient documenter formellement leur réponse à une évaluation organisationnelle.

La réponse de la direction devrait inclure un aperçu narratif des perceptions de l'organisation quant aux forces et aux faiblesses de l'EO, sa méthodologie, son approche et ses conclusions générales. On peut aussi y indiquer comment l'organisation compte donner suite à chacune des recommandations formulées suite à l'EO et fournir une explication de ses décisions et les implications potentielles de ces décisions.

Il est recommandé de présenter la réponse de la direction sous forme de tableau comme celui suggéré ci-dessous, car cela facilitera le suivi, pour vous comme pour l'organisation.

 Recommandation
           de l'EO

     Réponse de la
          gestion

        Engagements /
             Actions

   Centre de   responsabilité

   Date cible
 d'achèvement

 Recommandation
             1

Accepte/n'accepte pas OU d'accord/pas d'accord? Pourquoi?

Que va faire l'organisation à ce sujet? Quelles sont les implications pour l'organisation? 

Qui le fera?

D'ici quelle date?

 Recommandation
             2

...

...

...

...

Surveiller le suivi

Bien que ce ne soit pas obligatoire, c'est une bonne idée pour le responsable de surveiller comment l'organisation donne suite à ses engagements de mettre en œuvre les recommandations de l'EO, tel qu'indiqué dans la réponse de la direction. 

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Guide complet de gestion d'une évaluation organisationnelle

Pour plus de détails sur la façon de gérer une évaluation organisationnelle (EO), vous pouvez télécharger le Guide de l'évaluation organisationnelle (2006) de l'Agence canadienne de développement international (ACDI). Préparé par la Direction de l'évaluation et la Direction générale de la gestion du rendement et des connaissances de l'ACDI et par Universalia, ce guide est conçu pour guider et faciliter la tâche à ceux qui font une EO. « Il propose un cadre commun à appliquer méthodiquement, de même que des lignes directrices pour atteindre des résultats utiles. L'accent est mis sur les compétences de l'organisation, ses antécédents en termes de rendement, sa capacité de bien fonctionner dans son environnement, [...]. » (ACDI, 2006)

TÉLÉCHARGEZ LE GUIDE ICI!

« Le Guide de l'évaluation organisationnelle de l'ACDI est le parfait complément du guide intitulé Comment faire une évaluation. Il a été mis au point à l'intention du personnel de l'Agence et des consultants qui sont appelés à participer à des évaluations organisationnelles. Ce guide simple présente une approche uniforme et complète en ce qui concerne la planification, l'élaboration et la réalisation des évaluations organisationnelles, ainsi que l'établissement des rapports connexes et la diffusion des résultats. » (CIDA, 2006)

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