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Su Guía Introductoria sobre EO

En los últimos años, hemos recibido muchas preguntas acerca de los principios, el proceso y la gestión de EO por parte de participantes en procesos de evaluación organizacional (EO) o cursos de capacitación en EO, así como de visitantes a este sitio de Internet. Si usted tiene alguna pregunta que no esté siendo contestada aquí, por favor escríbanos y la responderemos.

En esta página:
¿Qué es una evaluación organizacional?
¿Por qué conducir una evaluación organizacional? 
¿Quién debe conducir una evaluación organizacional?
¿Cuáles son las cualidades de un buen equipo de evaluación organizacional?
¿Cuánto tiempo tomará llevar a cabo una evaluación organizacional? 
¿Cuánto costará una evaluación organizacional?
¿Quién usará la evaluación organizacional?
¿Cómo gestionar una evaluación organizacional conducida internamente (proceso de auto-evaluación)?
¿Cómo gestionar una evaluación organizacional conducida externamente?
          - ¿Cómo escribir Términos de Referencia (TdR)?
          - ¿Cómo revisar los Planes de Trabajo?
          - ¿Cómo revisar los Informes Preliminares?
          - ¿Cómo evaluar las Respuestas Gerenciales?
Descargue una Guía Completa sobre cómo Gestionar una Evaluación Organizacional

¿Qué Es Una Evaluación Organizacional?

Una evaluación organizacional (EO) puede ser definida como un proceso sistemático para obtener información válida acerca del desempeño de una organización y los factores que afectan dicho desempeño. Se lleva a cabo con la finalidad de demostrar áreas de capacidad profesional, áreas de mejora y posible riesgo, y para ayudar a apoyar inversiones y otras decisiones.

Una EO difiere de otros tipos de evaluaciones (sobre políticas, programas o proyectos), puesto que la evaluación tiene por objeto entender el desempeño de una unidad de análisis diferente, es decir, el desempeño de una organización, no el desempeño de un proyecto, programa o política.

Muchas organizaciones se plantean la pregunta, "¿qué tan bien lo estamos haciendo?". La EO sirve como una herramienta que permite responder a esta pregunta – diciéndole cómo se está desempeñando, qué está haciendo bien y por qué, tal vez, no está logrando lo que le gustaría.

En síntesis, una evaluación organizacional puede ser comparada con una revisión médica general - en este caso es nuestra organización la que está siendo sometida a una "auscultación" para identificar sus fortalezas y debilidades. Apoyamos la noción que una evaluación organizacional debiera representar un proceso interno de retroalimentación habitual. Por ello, alentamos a las organizaciones a construir capacidades internas de evaluación organizacional. Además, reconocemos que de vez en cuando, donantes externos y/o los Consejos Directivos requieren revisores externos para evaluar a las organizaciones. En tales casos, es importante saber cómo relacionarse con estos procesos externos.

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¿Por Qué Conducir Una Evaluación Organizacional?

Existen varias razones por las cuales una organización lleva a cabo una evaluación organizacional :

1.  En cualquier momento, una EO puede ser útil para identificar las fortalezas y debilidades de una organización. La EO puede formar parte de un ciclo que incluye tanto mecanismos de planificación como de retroalimentación. Una EO se usa con frecuencia para: 

  • Proporcionar a los interesados información acerca del desempeño de la organización.
    p.ej. para demostrar competencia organizacional a los donantes. 
  • Generar información que sea útil en la planificación y en la toma de decisiones. 
    p.ej. para evaluar las colaboraciones con otras organizaciones.
  • Identificar recursos (humanos y otros) que la organización puede usar para mejorar eficazmente su desempeño.
  • Identificar necesidades que deben ser direccionadas mediante acciones específicas.
  • Responder a una necesidad o deseo de cambio en el desempeño de una organización. p.ej. para diagnosticar áreas de posible inversión para el cambio.

2.  En ciertas etapas de desarrollo, cuando una organización está alcanzando un punto de inflexión en su historia, una EO puede proporcionar el mecanismo y proceso adecuado para reflexionar acerca de los caminos apropiados para el futuro. Por ejemplo, las organizaciones pueden necesitar ayuda para tomar cierto tipo de decisiones, tales como:

  • Decisiones estratégicas: ¿Debe usted crecer? ¿Fusionarse? ¿Contraerse? ¿Cambiar su misión?
  • Decisiones programáticas: ¿Debe usted ampliar sus programas? ¿Integrar dos o más de ellos? ¿Debe usted ofrecer nuevos servicios?
  • Decisiones sobre factibilidad financiera: ¿Debe buscar nuevos inversionistas? ¿Debe diversificar sus fuentes de financiamiento?, y en caso afirmativo, ¿cómo? ¿Deben identificarse nuevos enfoques para la recaudación?
  • Decisiones sobre personal: ¿Debe usted contratar personal con diferentes habilidades para apoyar su misión? ¿Debe usted despedir a cierto personal?, y en caso afirmativo, ¿a quién?

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¿Quién Debe Conducir Una Evaluación Organizacional?

No hay una respuesta fácil a esta interrogante. Las organizaciones son sistemas complejos que incorporan muchas áreas de pericia. En general, nosotros recomendamos que un equipo de, al menos, dos personas en la organización emprendan la EO, o bien apoyen al equipo externo, incorporado para conducir la EO. Estas personas deben entender el contexto en el cual está operando la organización y deben ser aptas para generar información sistemática sobre el desempeño programático de la organización, la eficiencia de los sistemas de administración, así como las normas y valores que motivan a la organización.

Una parte clave de la fase de planificación para la evaluación organizacional consiste en determinar si la evaluación será conducida internamente (auto-evaluación), externamente (mediante la contratación de un equipo de evaluación externo), o mediante un proceso que combine tanto recursos internos como externos. En cualquier caso, usted debe determinar las funciones y responsabilidades de las partes interesadas en la organización, concernidas en el proceso. Hay tanto ventajas como desventajas en cada uno de este tipo de ejercicio:

Si la evaluación está siendo conducida por miembros de la organización:

  • Ventaja: Habrá un mayor sentido de pertenencia para con el proceso
  • Desventaja: Habrá un mayor compromiso de tiempo personal; tiempo para aprender habilidades de evaluación y tiempo para conducir la evaluación

Si la evaluación es conducida con la asistencia de evaluadores y facilitadores externos:

  • Ventajas: Un menor uso de recursos de personal; mayor experiencia en llevar a cabo procesos de evaluación organizacional
  • Desventajas: Costo financiero más elevado; menor sentido de pertenencia al interior de la organización

Para obtener mayores detalles sobre la gestión de evaluaciones organizacionales conducidas externamente, seleccione uno de los siguientes enlaces

¿Cómo gestionar una evaluación organizacional conducida externamente?

          - Cómo escribir Términos de Referencia (TdR)
          - Cómo revisar los Planes de Trabajo
          - Cómo revisar los Informes Preliminares
          - Cómo evaluar las Respuestas Gerenciales

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¿Cuáles son las Cualidades de un Buen Equipo de Evaluación Organizacional?

De preferencia, el equipo – ya sea externo, interno, o una mezcla de ambos – debe tener:

  • Credibilidad: Reconocimiento de los principales interesados y miembros de la organización, manteniendo a la vez el balance correcto de autoridad, responsabilidad, discernimiento y conocimiento de la organización. 
  • Conocimiento técnico: Comprensión del enfoque de EO, conocimiento acerca de los programas y servicios de la organización y habilidad para el análisis de datos. 
  • Objetividad: Habilidad para balancear las perspectivas de diferentes personas. 
  • Habilidades de Comunicación: Habilidad en comunicar los resultados de la EO de una manera fácilmente comprensible para todas las partes. 
  • Habilidades Interpersonales: Habilidad para interactuar con todas las partes de una manera sensible y efectiva, así como habilidad para trabajar como parte de un equipo.  
  • Disponibilidad: Disponibilidad para conducir la EO y disposición de comprometer tiempo para trabajar en ella.

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¿Cuánto Tiempo Tomará Llevar a Cabo Una Evaluación Organizacional?

Una evaluación organizacional representa un compromiso de tiempo y energía. Debe proporcionarle conocimientos sobre cómo mejorar el desempeño de su organización. Sin embargo, es difícil estimar cuanto tiempo debe llevar, ya que la duración del proceso depende de un cierto número de variables:

  • el número de asuntos estratégicos que usted desea explorar (tales como la relevancia actual de la misión de la organización dados cambios recientes en el contexto externo) 
  • el tipo de información que usted necesita y su disponibilidad 
  • la disponibilidad del personal que se verá involucrado en el proceso 
  • el tipo de informe que usted desea presentar 

Todos estos factores afectarán la duración del proceso. Adicionalmente, usted podría desear tomar en consideración el nivel de detalle posible de alcanzar durante la recopilación de información en el tiempo que tiene usted disponible para completar la EO.

El detalle del acopio de información refiere a la cantidad de información que usted necesita para entender cualquier asunto estratégico. Esto puede no ser obvio en la etapa de planificación. Cuando usted comience a recabar información sobre un tema, puede identificar la necesidad de información adicional. Mientras más profundice en el tema, más encontrará. El proceso deberá ser guiado por consideraciones de tiempo, recursos, disponibilidad de nueva información y la importancia de cualesquier nuevos asuntos que surjan durante el proceso.

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¿Cuánto Costará Una Evaluación Organizacional?

El costo de una evaluación organizacional no está estrictamente determinado en términos monetarios. El costo total también incluye el tiempo de los miembros del personal (costos de oportunidad), la tecnología involucrada y el acceso a la información.

El costo también dependerá de quien conduzca la evaluación. Una evaluación conducida externamente será por lo general más costosa. El costo de una evaluación también depende del número de asuntos que bajo consideración y qué tan a fondo se espera que vaya dicha evaluación. 

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¿Quién Usará la Evaluación Organizacional?

Idealmente, antes de conducir una EO, usted habrá identificado el público usuario de la evaluación, quien determinará el alcance de la EO, así como los resultados esperados. Una vez que usted haya identificado al público usuario, le será más sencillo identificar sus necesidades y expectativas. En esencia, usted sabrá que es lo que están buscando. Usted necesitará comunicarse con este público a lo largo del proceso de EO, dándole oportunidad de validar los resultados preliminares y las conclusiones.

Existen dos tipos de público interesado en el uso de los resultados de una EO:

Al interior de la organización: Su Consejo Directivo y/o otros altos ejecutivos encontrarán los resultados de su EO de utilidad en esfuerzos encaminados al cambio estratégico organizacional o de la gestión. Adicionalmente, el resultado de la EO puede ayudar a sus colegas (profesionistas y personal) a mejorar sus decisiones o en su comprensión de cómo se relaciona éste con sus roles y responsabilidades.

Al exterior de su organización: Si su organización tiene donantes o inversionistas, los resultados de la EO les permiten una mejor comprensión de los efectos de sus inversiones sobre la organización. Si usted colabora con otras organizaciones o proporciona servicios para grupos de clientes o beneficiarios, los resultados de la EO les proporcionan una mejor comprensión de la relación que tienen con su organización.

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¿Cómo Gestionar Una Evaluación Organizacional Conducida Internamente (Proceso De Auto-Evaluación)?

Primeramente, usted necesita conformar un equipo de auto-evaluación para conducir el proceso. Los equipos de auto-evaluación tienen dos tareas principales: estratégica y operativa. En algunos casos, usted tendrá necesidad de dos equipos separados; en otros casos, de un equipo con dos funciones diferentes. Independientemente de la estructura, es importante que seleccione a los integrantes del equipo con cuidado y de acuerdo a la función que deberán desempeñar.

La función estratégica requerirá que las personas proporcionen lineamientos e instrucciones para el proceso y supervisen su calidad general. La función operativa requerirá de las personas una mayor participación en la recopilación de datos, su análisis y la preparación de informes.

Las habilidades requeridas para estas funciones son muy distintas y varios factores tendrán influencia en la selección de los miembros del equipo: su disponibilidad, la complejidad de las preguntas de evaluación, así como el propósito y los alcances de la auto-evaluación.

Si bien las mismas personas pueden desempeñar tanto funciones estratégicas como operativas en el equipo de auto-evaluación, es importante reconocer que ciertas responsabilidades serán más importantes en algunas etapas del proceso y menos importantes en otras. Las responsabilidades estratégicas son más conceptuales; las responsabilidades operativas son más prácticas.

El tamaño del equipo de auto-evaluación también será importante. Debe haber suficientes participantes como para proporcionar un espectro de perspectivas, pero no tantas que se vuelva difícil tomar decisiones. Cómo se realizarán las decisiones y quién las tomará debe ser acordado en una fase temprana del proceso y dependerá de los tipos de decisiones que serán tomadas.

Le invitamos a consultar nuestra base de datos sobre Herramientas de Auto-evaluación, donde usted encontrará una herramienta que le ayudará a gestionar su EO conducida internamente.

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¿Cómo gestionar una evaluación organizacional conducida externamente?

En esta sección:
- Cómo escribir Términos de Referencia (TdR)
- Cómo revisar los Planes de Trabajo
- Cómo revisar los Informes Preliminares
- Cómo evaluar las Respuestas Gerenciales 

 

                                                     ***

                              ¿Cómo Escribir Términos de Referencia (TdR)?

 

1. Perfilar la organización que está siendo evaluada y la clase de inversiones que han sido hechas por la misma;
2. Identificar las razones para la EO;
3. Establecer el alcance y enfoque;
4. Determinar obligaciones y responsabilidades; y
5. Establecer el proceso a ser instrumentado y sus entregables.

También identifican las cualificaciones del consultor, establecen calendarios de entrega y marcos de tiempo, y proporcionan un presupuesto para llevar a cabo la EO.

La forma más fácil de desarrollar TdR consiste en desarrollar un guión, como el que se muestra a continuación, para proceder luego a llenarlo conforme usted proceda.

Guión de TdR 

          Sección

                                 Contenidos/Comentarios

   1. Título

  • El título debe ser corto y descriptivo e incluir el nombre de la organización que está siendo evaluada (es decir, no de un proyecto).
    Ejemplos de título: Evaluación Organizacional de la Universidad ABC

   2. Antecedentes

  • Proporcionar un perfil de la organización, incluyendo los siguientes componentes: mandato, historia, marco de referencia sobre equidad de género, marco de referencia operativo, beneficiarios concretos, cambios mayores, alcances, financiación y resultados alcanzados.
  • Debe también especificar el tipo de inversión hecha en la organización (donativo, acuerdo de contribución) y durante cuánto tiempo ha recibido el apoyo.

   3. Contexto

  • Describa las principales fuerzas contextuales (global, regional, nacional) y cualquier suceso reciente o actualizado en el contexto externo que afecten el trabajo de la organización o pudieran llegar a hacerlo.

   4. Razones para evaluar

  • Describa el interés de la organización en la evaluación y su justificación (p.ej., manejo de riesgo, oportunidad de aprendizaje, obligaciones, ciclo de programa).

   5. Alcance y Enfoque

  • Indique claramente el alcance y enfoque de la EO. Estos pueden variar enormemente, dependiendo de las necesidades, las razones de la evaluación y los recursos disponibles.
  • El Alcance son las áreas más amplias que la EO va a analizar, y generalmente incluye uno o más de los siguientes aspectos: el contexto externo de la organización, motivación, capacidad, desempeño, vacíos o retos, justificación para el apoyo a la organización.
  • Al interior de las áreas de desempeño y capacidad, se debe prestar especial atención a temas organizacionales transversales sobre la equidad de género y la sustentabilidad ambiental.
  • El Enfoque incluye preguntas centrales para los asuntos identificados en el alcance y debe incluir preguntas específicas de evaluación.

   6. Participación de los interesados

  • Identifique a los interesados y como van a participar en la EO (beneficiarios, ministerios en países, otros donantes, asociados). Indique si se establecerá un Comité de Orientación para la EO y, en caso afirmativo, quién participará en dicho comité.

   7. Rendición de cuentas, funciones y responsabilidades

  • Bosqueje las funciones y responsabilidades en la EO para: el personal de la organización, la organización, el(los) consultor(es) y, si fuese aplicable, el Comité de Orientación.

   8. Proceso de EO

  • Indique como se llevará a cabo la evaluación general y proporcione detalles apropiados para informar el plan de trabajo (debe incluir, por ejemplo, requisitos para la presentación de informes y visitas de terreno, si se tienen planificadas).

   9. Entregables y Fechas clave

  • Indique el cronograma, los informes de avance de resultados a lo largo de la EO, y especifique las fechas de presentación de informes.

 10. Calificaciones del Consultor

  • Plantee la experiencia, pericia y capacidades de lenguaje deseables en los consultores que llevarán a cabo la EO.

 11. Parámetros de Costo para la EO

  • Proporcione un estimado (o un rango) del costo total para la EO. Esta cifra incluye todas las remuneraciones, viajes, costos, e imprevistos.

Fuente: Adaptado de la "Guide for Developing Terms of Reference for Organizational Assessment of CEE Branch Partners". Revisado: Junio 29, 2001. 

Haga un clic en el siguiente enlace para ver ejemplos de preguntas de EO:

Haga un clic en los siguientes enlaces para ver ejemplos de términos de referencia:

Haga un clic en el siguiente enlace para ver ejemplos de términos de referencia utilizados en una evaluación conjunta:

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                                                    ***

                                  ¿Cómo Revisar los Planes de Trabajo?

Es importante tener una comprensión básica del proceso de desarrollo de un plan de trabajo y de los elementos clave en un Plan de Trabajo típico de EO.

Por lo general, el desarrollo de un plan de trabajo puede tomar varias semanas. El consultor tendrá necesidad de recopilar información preliminar, revisar documentos, hacer consultas con miembros clave de la organización y donantes, e identificar los mejores datos disponibles para dar respuesta a las preguntas identificadas en los TdR.

Los planes de trabajo, al igual que los TdR, siguen por lo general un guión de cierta manera estandarizado, como se muestra en la tabla siguiente. No todos los requisitos serán aplicables en todos los casos – una EO menos formal puede adquirir un carácter más abreviado.

Esbozo De Un Plan De Trabajo Para EO

        Sección

                                 Descripción de Contenido

   1. Introducción

  • Propósito de la EO
  • Perfil de la Organización: mandato, misión, políticas, historia, programación, estrategias, marco de referencia operativo, beneficiarios, enlaces con otras organizaciones 
  • Desempeño: resultados logrados a la fecha, alcance de la  programación
  • Financiamiento: la organización y/o otros donantes
  • Identificación de las partes interesadas en la EO y otros destinatarios

   2. Objetivos

  • Alcance y Enfoques / asuntos clave a ser abordados (desarrollados a partir de los TdR)
  • Usos concebidos de la EO tanto para la organización como para sus asociados

   3. Metodología

  • Enfoque general
  • Marco de referencia o Matriz de EO
  • Fuentes de datos, métodos de colecta de datos, métodos de análisis de datos, indicadores
  • Riesgos y/o Limitaciones

   4. Gestión de la EO

  • Equipo que llevará a cabo la EO
  • Obligaciones y responsabilidades: personal de la organización, consultor, organización, ministerios de gobierno, otros donantes
  • Calendario de Trabajo 
  • Nivel de Esfuerzo
  • Presupuesto

   5. Requisitos de la Rendición de Informes

  • Actualizaciones de Avance
  • Informe Preliminar
  • Informe Final

   6. Adjuntos

  • Anexo I – Términos de Referencia
  • Anexo II – Marco de referencia/Matriz de EO
  • Anexo III – Hojas de Vida del Equipo de EO
  • Anexo IV – Propuesta de Itinerario de la visita en terreno

Una vez que el consultor haya terminado el plan de trabajo y le haya entregado un borrador, tendrá usted la necesidad de evaluarlo y determinar si cumple con las necesidades planteadas en los TdR.

Haga un clic en los siguientes enlaces para ver ejemplos de planes de trabajo realizados por Universalia [en inglés]:

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                                                    ***

                                  ¿Cómo Revisar los Informes Preliminares?

El informe de EO en borrador representa un hito importante en el proceso de la EO. La evaluación y respuesta al informe en borrador constituye no solo una obligación para el responsable de la organización, sino también una importante oportunidad para identificar errores de hecho y omisiones, así como áreas que requieren aclaración o modificación. 

Cuando prepare una respuesta al informe de EO, es importante mantener presente que la EO es un proceso independiente, y que el equipo de la EO está en libertad de hacer sus propios juicios, siempre y cuando estén basados en información precisa y transparente.

Esta lista de control [en inglés] puede representar una herramienta útil para evaluar tanto el borrador de informe como el informe final de la EO, así como determinar su grado de cumplimiento con las necesidades y expectativas de la organización. Note por favor, que las categorías proporcionadas en la lista de control son sugerencias - no todas ellas necesitan ser relevantes o aplicables en cada caso. Haga un clic aquí para acceder a la lista de control del informe de EO [en inglés]. Aquí puede encontrar otros esquemas de informes disponibles [en inglés].

Haga un clic en los siguientes enlaces para ver ejemplos de informes:

 

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                                                        ***

                                ¿Cómo Evaluar Las Respuestas Gerenciales?

Si bien una "respuesta gerencial" a la EO es opcional, las prácticas de gestión contemporáneas sugieren que las organizaciones deben documentar de manera formal sus respuestas a una evaluación organizacional.

La respuesta gerencial debe incluir una sinopsis narrativa de las percepciones de la organización acerca de las fortalezas y debilidades de la EO, su metodología, el proceso EO y sus hallazgos generales. Puede también identificar como la organización intentará dar seguimiento a cada una de las recomendaciones de la EO, así como proporcionar argumentos sobre tal decisión y las potenciales implicaciones organizacionales de la misma. 

Se recomienda que la respuesta gerencial sea presentada en formato tabular, como el que se sugiere a continuación, ya que esto facilitará el seguimiento subsecuente, tanto para usted como para la organización.

   Recomendación        de la EO

  Respuesta Gerencial

                    Compromisos /
      Acciones

     Centro de 
 Responsabilidad

    Fecha  Programada        de    Terminación 

 Recomendación
             1

Aceptar/no aceptar O acuerdo/desacuerdo? ¿Por qué?

¿Qué hará la organización acerca de este asunto? ¿Cuáles son las implicaciones organizacionales? 

¿Quién lo hará?

 

¿Para cuándo?

 

 Recomendación
             2

...

...

...

...

Supervisando el seguimiento

Si bien no es un requisito, es una buena práctica para el responsable de la organización supervisar el seguimiento que haga la organización de sus compromisos por instrumentar las recomendaciones de la EO como fueran presentadas en la respuesta gerencial. 

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Guía Completa Sobre Cómo Gestionar La Evaluación Organizacional

Para obtener más detalles sobre cómo gestionar una Evaluación Organizacional (EO), usted puede descargar la "Guía sobre Evaluación Organizacional" (2006) de la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI). Preparada por la Rama Administrativa de la División de Evaluación del Desempeño y el Conocimiento de la ACDI y por Universalia, esta guía tiene el propósito de orientar y facilitar el desarrollo de una EO. Proporciona un "marco de referencia común para una aplicación consistente, así como los lineamientos para lograr las capacidades de la organización, su récord de pista en demostrar desempeño, su habilidad para operar de manera efectiva dentro de su entorno o ambiente externo, [...]." (CIDA, 2006)

¡DESCARGUE la GUÍA AQUÍ!

"La Guía ACDI para la Evaluación Organizacional sirve como compañero ideal de la Guía ACDI sobre Cómo llevar a cabo Evaluaciones. Fue concebida para ser usada por el personal de la Agencia y consultores involucrados en la ejecución de evaluaciones organizacionales. Este material de referencia, fácil de seguir, establece un planteamiento consistente e integral para la planificación y el diseño de la evaluación organizacional, su instrumentación, rendición de informes y comunicación de resultados." CIDA, 2006

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